聯(lián)想并購(gòu)CCE再擴(kuò)版圖》》》上海會(huì)務(wù)公司《《《
聯(lián)想6日宣布，斥資約1.5億美元全資收購(gòu)巴西消費(fèi)電子制造商CCE。此舉不僅提升聯(lián)想全球市場(chǎng)地位，更為聯(lián)想全球戰(zhàn)略攻勢(shì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
隨著平板電腦、智能手機(jī)等多種移動(dòng)互聯(lián)終端設(shè)備的興起，pC市場(chǎng)整體萎縮已成不爭(zhēng)事實(shí)?？v觀全球pC市場(chǎng)，聯(lián)想可謂是獨(dú)樂(lè)樂(lè)，通過(guò)搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)以及對(duì)新舊資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮出1+12的效果讓業(yè)界看紅了眼，但每個(gè)公司的具體狀況千差萬(wàn)別，聯(lián)想的成功模式雖讓人眼紅，但卻并不適合每個(gè)pC廠商。其他廠商想要在今后的pC市場(chǎng)上更好的生存并發(fā)展，則需要另謀出路。
并購(gòu)CCE，聯(lián)想全球版圖再次擴(kuò)張
繼北美、日本、德國(guó)之后，聯(lián)想近日又將并購(gòu)的觸手伸向南美，為其海外收購(gòu)版圖再下一城。聯(lián)想集團(tuán)近日宣布，將通過(guò)現(xiàn)金和股票形式，以總計(jì)1.48億美元全資收購(gòu)巴西最大的電子制造廠商CCE公司。收購(gòu)?fù)瓿珊?，?lián)想在巴西的pC市場(chǎng)份額有望翻番，達(dá)到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)第三位，僅次于博斯、惠普在巴西pC的市場(chǎng)份額。
擁有全球pC市場(chǎng)第一份額始終是聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略中的主要目標(biāo)，并購(gòu)CCE不僅僅幫助聯(lián)想越過(guò)巴西關(guān)稅壁壘快速提升南美pC市場(chǎng)地位，同時(shí)也為其奪取全球pC霸主地位向前跨進(jìn)了一步，還將為集團(tuán)pC＋戰(zhàn)略遠(yuǎn)景打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
當(dāng)前pC市場(chǎng)大環(huán)境呈現(xiàn)整體下降的趨勢(shì)，各個(gè)商家的盈利空間都逐漸縮小，加上市場(chǎng)更加殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，傳統(tǒng)pC廠商想要有所突破，提升自己的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，通過(guò)并購(gòu)圈地?cái)U(kuò)大規(guī)模，從而獲得規(guī)模效益或成一條出路。
從1.75億美元收購(gòu)日本NEC pC業(yè)務(wù)，2.31億歐元收購(gòu)德國(guó)的Mdion，再到現(xiàn)在的收購(gòu)CCE，聯(lián)想發(fā)展態(tài)勢(shì)驕人，成功之處就在于其早期擴(kuò)張并購(gòu)留下的大量經(jīng)驗(yàn)及豐富的渠道資源，使其pC大蕭條時(shí)期仍能逆勢(shì)而上。
1+12，聯(lián)想成功卻難被復(fù)制
聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM的pC業(yè)務(wù)，借此走上國(guó)際化道路。收購(gòu)IBM給聯(lián)想的發(fā)展創(chuàng)造巨大的優(yōu)勢(shì)，使其一舉成為全球第三大pC制造商。每個(gè)硬幣都有兩個(gè)面，在巨大的收獲背后，并購(gòu)也存在巨大風(fēng)險(xiǎn)。后期融合失敗，同樣會(huì)導(dǎo)致整個(gè)公司陷入危機(jī)。聯(lián)想通過(guò)資本運(yùn)作降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，除了銀行貸款，還通過(guò)股權(quán)公司投資，獲取資金支持。聯(lián)想把IBM的Think業(yè)務(wù)、自己在中國(guó)的知名度、高品質(zhì)服務(wù)和強(qiáng)大實(shí)力、領(lǐng)導(dǎo)地位等整合在一起，從而形成遍及全球160個(gè)國(guó)家的龐大分銷和銷售網(wǎng)絡(luò)和廣泛的全球認(rèn)知度，可謂是業(yè)內(nèi)并購(gòu)的成功案例。
在這個(gè)pC行業(yè)的并購(gòu)歷史上，能夠通過(guò)并購(gòu)融合實(shí)現(xiàn)1+1大于2的現(xiàn)象是比較少見(jiàn)的，聯(lián)想之所以能夠大獲成功，主要是聯(lián)想聯(lián)合的伙伴，能夠互為補(bǔ)充，并通過(guò)互鑒性的管理團(tuán)隊(duì)的結(jié)合，打造出了一個(gè)全新的、國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)。在并購(gòu)之后重視產(chǎn)業(yè)整合，同時(shí)對(duì)高管、技術(shù)人員等的人力整合直接保證的原有的客戶資源還帶動(dòng)了新資源，從而保證并購(gòu)的順利進(jìn)行。
在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，聯(lián)想清晰地向我們展示出其深厚的并購(gòu)功力以及高超的并購(gòu)整合技巧。沒(méi)有金剛鉆別攬瓷器活缺乏有效的手段和技巧，并購(gòu)成功并融合成功的概率將會(huì)很低。并購(gòu)在聯(lián)想集團(tuán)中已經(jīng)形成了一種企業(yè)文化，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、中國(guó)區(qū)總裁陳旭東在接受媒體采訪時(shí)就曾經(jīng)坦言，聯(lián)想ＰＣ爭(zhēng)全球第一，先要規(guī)模后要利潤(rùn)。直白的話語(yǔ)道出的不僅僅是當(dāng)前ＰＣ面臨低利潤(rùn)的窘境，也反映出并購(gòu)已深深的嵌入聯(lián)想的體制中。
聯(lián)想通過(guò)團(tuán)隊(duì)管理、戰(zhàn)略整合、人才培養(yǎng)等不可復(fù)制的新模式，逐漸發(fā)展壯大，在行業(yè)并購(gòu)的道路上所向披靡。成為聯(lián)想模式不可復(fù)制的重要原因。
理性選擇，pC商破局更需新路子
在當(dāng)下行業(yè)大環(huán)境中，要完成一次1+12的成功并購(gòu)，有很多的困難需要企業(yè)去客服。聯(lián)想的并購(gòu)之路有其不可復(fù)制的行業(yè)背景，行業(yè)地位和企業(yè)特點(diǎn)，甚至包括企業(yè)文化等客觀因素。因此聯(lián)想模式并不適合被其他企業(yè)復(fù)制，且靠并購(gòu)來(lái)維持日薄西山的傳統(tǒng)pC業(yè)必然會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展之路越走越窄。傳統(tǒng)pC廠商要在行業(yè)轉(zhuǎn)型期求存發(fā)展，其重點(diǎn)仍是在兩大基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力上尋求突破。
一是核心技術(shù)和產(chǎn)品上尋求差異化突破。蘋果憑借其對(duì)市場(chǎng)走向的超前預(yù)判建立了以移動(dòng)終端為核心的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)全新商業(yè)模式，而對(duì)于其他pC廠商而言，pC+依然還只是一個(gè)目標(biāo)。試圖成為蘋果第二的聯(lián)想雖然目前在全球pC市場(chǎng)可謂風(fēng)頭正勁，但同質(zhì)化嚴(yán)重依舊是其難以避免的問(wèn)題。而早前便開(kāi)始熱炒的超級(jí)本如今依然還只是不成熟的試做品。pC廠商要進(jìn)入pC+時(shí)代目前看來(lái)仍然需要在核心技術(shù)和產(chǎn)品尋找差異化新突破口。
二是軟實(shí)力的突破。近年來(lái)戴爾和惠普盡管紛紛宣稱正在轉(zhuǎn)型，并不止一次兩次的表示自己已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的pC廠商，卻屢屢受到外界質(zhì)疑，原因便在于其軟實(shí)力不足。以戴爾為例，戴爾近年來(lái)試圖轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，以企業(yè)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化終端及解決方案打出一片新天地，但在這一領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括IBM、思科、谷歌等，戴爾的前途可說(shuō)是夾縫中求生存。在云技術(shù)和企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域有著較成熟技術(shù)的戴爾尚且如此艱難，對(duì)于其他軟實(shí)力薄弱的pC企業(yè)而言，不提高軟實(shí)力轉(zhuǎn)型便只是一句空話。
在目前pC市場(chǎng)逐步萎縮，pC+逐步抬頭的市場(chǎng)大環(huán)境下，并購(gòu)或被并購(gòu)都是在市場(chǎng)上求得生存發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。對(duì)于傳統(tǒng)pC企業(yè)而言，深耕專業(yè)領(lǐng)域，挖掘內(nèi)部潛力，從而找到更適合自身的轉(zhuǎn)型之路，才能促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的良性發(fā)展。
